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1、刷卡機充電器燈不亮

刷卡機充電器燈不亮

就跟我當初一樣，現在你可能已經開始認識到，在各種類型、不同規模的企業中，常識缺乏的問題是多么普遍和根深蒂固。這多少有一點讓人感到沮喪，但常識到哪里去了呢？我們來看看常識缺乏所導致的情況：美國運輸安全管理局禁止乘客在飛機上使用刀具（但從它的官方網站上可以看到，鹿角、人工骨架、地擲球和面包機是可以隨身攜帶登機的）；[1]意大利政府出臺了一項法律，禁止制售圓形冰塊，原因是它們可以用作武器（方形冰塊也可以用作武器，但沒關系）；我在亞洲的一個衛生間里看到一塊指示牌，上面寫著“使用馬桶時不要踩在馬桶圈上”。在日常生活中，這些明顯有違常識的情況不僅浪費時間、消耗精力、引發怒氣，而且還會讓我們付出高昂的代價。一家咨詢公司的研究發現，就實施多年且從未修訂過的舊規章制度而言，公司每年負擔的合規成本達150億美元，而在組織內部，基于這些規則的合規管理，還會讓公司付出940億美元的成本。

這就是為什么在為機構客戶提供服務時，我幾乎都會在第一時間成立一個名為“常識部”的部門，致力于解決組織內的各種阻力、障礙和難關，而對于這些阻力、障礙和難關，大多數領導者和經理人甚至都不知道它們的存在。順便說一句，“常識部”并不是一個令人膩煩、異想天開、自我感覺良好的管轄部門。它不是權宜之計，而是實實在在的措施，是抵御輕率的，有時甚至是雜亂無章的系統、流程、規則和制度的第一道防線。因為這些規則和流程會擠占資源，打擊士氣，并會降低生產率。

今天，我穿行于世界各地，助力組織由內而外改變自身文化。但在過去，我并不是這么做的，算起來，這也不過幾年的時間。在更早的20多年里，我主要扮演的是全球品牌專家和顧問的角色。回過頭來看，在我服務于微軟、百事、漢堡王、樂高和谷歌等公司期間，工作重點大多放在了表面問題上。我熱愛工作，但回想起來，也只是打一槍換一個地方而已。如果我想出了一個點子，而且知道決定權掌握在雇主手中，那么我就會轉向下一個問題。有時我會想，無論我認為這個點子有多好，它最終取得成效的概率都只有50%，但那是公司的問題，不是我的問題。

我們來看一個典型的例子：2005年，麥當勞聘請我來改進他們推出的“歡樂套餐”。

有人可能不知道麥當勞的“歡樂套餐”，它實際上是成人套餐的兒童版。具體來講，兒童可以在牛肉漢堡、芝士漢堡和麥樂雞中挑一份主食，而與主食相搭配的是一小份薯條、一杯蘇打水和一個影視劇的周邊玩具。就兒童食物而言，這是高效率的供給方式，而且價格也不高。當然，這與你所說的減肥餐或營養餐還不能完全畫等號。當時，全球趨勢都指向同一個方向：“真正”的食物將會興起，而快餐和加工食品的熱潮將會退去。越來越多的文章把快餐同兒童肥胖聯系在一起，不僅在美國，在整個歐洲、中東以及日本都是如此。摩根·斯普爾洛克執導的喜劇紀錄片《超碼的我》也已上映，影片記錄了這名導演連續一個月只食用麥當勞食品對其生理和心理健康所造成的負面影響。鑒于所有這些憂慮，我有條件地接受了麥當勞的聘請，而這個條件就是由我來打造一個健康的、可激發兒童想象力的套餐，用其替代“歡樂套餐”。最終，我想出了一個概念——“夢幻套餐”（Fantasy Meal）。整個套餐圍繞單一目的設計，那就是讓兒童吃西藍花。

說實話，“夢幻套餐”對孩子很有好處。在其中一個套餐中，一只小龍用爪子抓著漢堡面包，而牛肉餅就在一旁，同時配以用黃瓜條和胡蘿卜制作的樓梯。另一個套餐是航天飛機的復制品，在飛行員座位上擺放著番茄片坐墊，同時用胡蘿卜條作駕駛艙門的支架。我認為我設計的“夢幻套餐”非常棒。通過為兒童提供環境友好型營養膳食，麥當勞將會因解決一個備受關注的文化和社會問題而贏得廣泛贊譽。孩子將會吃得更好，父母將會感到高興，每個人都是贏家。

我收到的反饋是極其積極的。有趣！我一次又一次地聽到這個詞。我認為這是積極的，而我有所不知的是，如果一個生意人說你的點子很有趣，實際上是說它根本行不通。是的，...

在接下來的幾個月里，“夢幻套餐”這個創意被輾轉交給麥當勞的各個全球辦公室。那里的人給出反饋，同時提出了一些小的更改建議——但請相信，我們仍認為這個點子非常有趣！大概一年后，“夢幻套餐”創意又回到了我手上。

當你還是個孩子的時候，你有沒有過在人群擁擠的超市中找不到媽媽的經歷？你大哭起來，然后你看到了她的背影，一邊喊著媽媽一邊朝她跑去，但就在那個人轉過身時，你發現她根本不是***媽，你看到的是另一名女士。當“夢幻套餐”創意重回我手上時，我看到的也是“另一名女士”。龍沒有了，黃瓜條樓梯沒有了，番茄片坐墊沒有了，胡蘿卜條支架沒有了，但多了一個小蘋果。

可見，“夢幻套餐”的推廣成本，顯然是有一些內在問題的，比如建立新工廠的成本，雇人準備這些水果和蔬菜的成本，以及在所有門店安裝新設備的成本，等等。雖然有些事情已經記不得了，但我只知道那時麥當勞給出的是否定的答復。

無論是過去還是現在，麥當勞每年都會賣出幾十億個漢堡。為什么要搞砸一個成功的配方呢？吃薯條的時候吃個蘋果，孩子們，別忘了多鍛煉。

但那是一個有趣的點子！

我發現，好點子最終被搞砸的情況真實存在。在實施過程中，最初的設想往往會被折中或打折扣。這是一種現象。不僅如此，人們做生意的方式也發生了變化，但并沒有朝更好的方向發展。越來越多的公司開始投資最先進的技術系統，致力于實現日常煩瑣工作的自動化，從而將員工解放出來，以從事更多的腦力勞動。系統和流程決定員工如何花費時間和精力。公司引入大量關鍵績效指標（KPI），量化其所做的一切工作，這對解決跨部門之間的問題產生了令人遺憾的負面影響。結果就是，客戶滿意度逐漸下降，員工士氣亦是如此。整個世界都是這樣，而這種情況也改變了我的職業生涯軌跡——此前大致是呈線性的。

忘記自己是獨立的人

我想，問題可能并不是出在概念上，而是出在組織和組織文化上。如果企業的核心是一群人在一個共同的目標下結成網絡，那么我所看到的每一個地方，這些網絡似乎都將趨于瓦解。而在這個過程中，首當其沖的就是常識。

隨著所服務公司的增多，我逐步建立起了一個包含5個部分的計劃，旨在幫助企業組織重建一些常識。這個計劃需要時間，它不可能在一夜之間取得成效。這是因為，人們在開始進入組織工作時，他們會發生變化，他們會忘記自己是獨立的人。他們開始遵守各種規則、流程、程序以及正式和非正式的行為準則，而在組織之外的任何人看來，這些都是沒有道理的。久而久之，他們就會忘記對一些事情的感受：銀行通知他們說公司的支票賬戶被凍結了，他們無動于衷；他們的“客戶關懷”熱線涉及4個不同的部門，而客戶在漫長的等待中則被一遍遍告知，“為了培訓，您的電話可能會被錄音”，對此他們同樣無動于衷。這種情況下通常就需要外人介入，幫助企業解決盲點問題。

好消息是，通過重建組織內的常識，員工將會以更人性化的目光看待世界，并在此過程中重新打造公司品牌。

假如你是一名消費者，在網上訂購了一雙平底鞋，但收到貨后發現尺碼是錯的。由于找不到退貨運送標簽（因為包裹中根本就沒有），你把鞋塞入一個舊的紅酒箱中，然后在當地郵局支付17美元的運費辦理了退貨。兩個星期過去了，你沒有收到發貨公司的任何信息。當你打電話要求退款或更換商品時，你的電話被從一個部門轉到另一個部門，總共轉了三次才找到具體的負責人。這家公司并沒有在網站上公布客戶服務電話，因為它根本就不想接到客戶電話。掛斷電話后，你陷入沉默，然后開始大喊，發誓永遠都不會再從這家公司買鞋了。事實上，如果退貨或換貨都像這家公司這么麻煩，你可能發誓永遠都不再穿鞋了。

作為一名員工，如果類似的事情發生在你身上，你想要這樣的服務或你期望這樣的服務嗎？有了這樣的經歷，你還會向朋友和家人推薦這家鞋業公司嗎？我想你是不會的。（不妨考慮一下，假設每名員工認識至少20個人，而一家公司擁有數萬名員工，那么僅是推薦購買一項，就足以讓很多組織扭虧為盈。）福特汽車前首席執行官艾倫·穆拉利曾告訴我，在上任之初的兩個星期里，他就意識到公司出了問題，因為在內部停車場，他發現員工開的車大部分都不是福特車！

有缺陷的企業生態

總之，效率、生產力、士氣和幸福感的提升均與組織內部的常識有關。而常識的缺乏，即便對于那些看似再平常不過的物品，也會產生重大影響，比如電視遙控器。

幾年前，我前往邁阿密參加一次會議，住在當地酒店。因為想看一下當天的重要新聞，我順手拿起了電視遙控器。這是一個異常復雜的遙控器，復雜到可以發射火箭。遙控器上的數字極小，按鈕極多，而且還有三個獨立的數字鍵盤。啟動按鈕在哪里？是那個標有“On”的紅色按鈕嗎？等一下，為什么有兩個紅色的按鈕？如果我同時按下兩個按鈕，那么相對于只按下一個按鈕的觀眾，是不是可以看到他們所看不到的神奇節目？那個標有“Source”的按鈕是什么意思？“a-b-c-d”是什么意思？所有的箭頭標識又是什么意思？在胡亂按了幾分鐘之后，電視終于被打開了。看了幾分鐘新聞，我準備把電視關掉，卻發現遙控器上有兩個關閉按鈕。當我按下第一個關閉按鈕時，房間里的燈光暗了下來，讓人覺得性感而富有情調；當我按下第二個關閉按鈕時，空調關閉了；電視還在開著。最終，我爬到旁邊的桌子上，翹起屁股，用力拔下了墻壁插座上的插頭，切斷了電視、小冰箱和落地燈的電源。

幾個月后，在飛往紐約的途中，一名鄰座乘客向我介紹他自己。純屬巧合：他是一名工程師，供職的公司恰恰是那個電視遙控器廠家。“你肯定沒有聽說過我們公司？”他說。“要打個賭嗎？”我問。

我打開筆記本電腦，向他展示我制作的有關該遙控器的PPT（演示文稿）。“你們這些人到底是怎么想的？”我說。他僵在了座位上。他向我解釋說，他們公司是存在一些內部問題，各個事業部都在爭奪遙控器的控制權，且無法達成一致意見。最終結果就是，電視遙控器被分成了不同區域，而每一個區域都代表著一個內部部門，比如電視部門、有線部門、數字錄像機部門、衛星部門，以及負責全天播放大樂團音樂或說唱音樂的部門，或負責放映冬日里噼啪作響的“圣誕柴”（yule log）的部門。這名工程師似乎對他們公司所做的事情以及公平解決這件事情的能力感到自豪。自此之后，公司內部就再也沒有出現爭吵了。在遙控器上，每個部門都占有一席之地。“但事實上，我根本不知道如何打開電視。”我說。他看著我，仍是一臉疑惑。

一個過度復雜的遙控器怎么又跟組織內的常識缺乏掛上鉤了呢？很簡單。正如坐在我旁邊的那名工程師所指出的，這個普通的電視遙控器連同上面的各種箭頭、按鈕、數字和字母反映了一家地方電信公司內部的溝通不暢和權力斗爭。就如人行天橋上的一條小裂縫意味著更嚴重的基礎問題一樣，反直覺的遙控器向我們指明了公司內部存在的幾個核心問題。在這家有線電視公司，五六個各自為營的部門相互爭斗，確保自己在遙控器上占有一席之地，而不是從整體上也就是從用戶的角度去審視產品。

就公司內部的這些部門而言，它們之間可能連最基本的溝通都沒有。這就是為什么用戶拿起這個纖細修長、錯綜復雜的塑料怪物時會感到困惑、厭煩和憤怒。常識缺乏的根本原因，通常在于組織、員工和用戶之間的一系列脫節。最糟糕的情況是什么？久而久之，用戶就會把責任怪到自己身上，好像搞不懂這個遙控器是自己的錯一樣。

我只是通過這樣一個例子，表明我們周圍的事物是如何不可避免地同組織內部更嚴重的常識性問題聯系到一起的，而類似的例子你在本書中還會看到很多。比如，導航應用位智（Waze）通知說附近的高速公路處于擁堵狀態，于是導航重新規劃路線，引導你駛入一條狹窄輔路，但這意味著數以百計的其他位智用戶也會選擇同樣的路線，結果我被堵在了一條擁堵長達8英里（約13千米）的小路上。比如，航空公司提示你打開遮光板（是出于安全規定嗎？）或拉下遮光板（是與環境有關嗎？）。比如，同樣是這些航空公司，將乘客隨身攜帶的每份瓶裝液體容積限定為1盎司（約30毫升），但卻忽視了一個事實，那就是如果把這些瓶子中的液體都倒入一個大瓶子里，一個人就能制造出足夠的液體——你知道的。比如，美國國土安全部為申請者提供的在線表格中，有一項提問是：“你是恐怖分子嗎？”在這個問題后面，還附有一個方框，方框后面的文字是“如果你的答案是肯定的，那就在上面打鉤”。比如，有的刷卡機讓你刷卡，有的讓你插卡，有的則讓你簽字。比如，為避免排長隊，你在網上訂購了音樂會或活動的門票，但到了現場你卻發現，取票也需要排一條長長的隊伍。比如，我知道有一家公司，要求員工在打電話請病假時，要提前24小時提交病假申請（從生理學角度講，我不知道這樣的規定是如何執行的）。這樣的例子不勝枚舉，當然我也會繼續講下去。作為消費者和用戶，我們面臨的蠢事和不便，幾乎都可以直接追溯到一個有缺陷或破損的企業生態系統，出于某種原因，這個系統背離了一些最基本的常識。

[1] “What Can I Bring?,”Transportation Security Administration, https:// www.tsa.gov/ travel/ security-screening/ whatcanibring/ all.

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