網上關于學校門口刷卡機構造圖的刷卡知識比較多，也有關于學校門口刷卡機構造圖的問題，今天第一pos網(m.fzog.com.cn)為大家整理刷卡常見知識，未來的我們終成一代卡神。

本文目錄一覽：

1、學校門口刷卡機構造圖

學校門口刷卡機構造圖

12月29日-31日，“中國新學校年度發現·走進十一學校”活動在北京舉行，全國各地2000余位教育局長、學校校長參加活動。在29日的論壇上，北京十一學校校長李希貴分享了十一學校在選擇中的沉思，引起廣泛討論。茄葩根據論壇速記整理成稿，以饗讀者。

尊敬的各位同仁，大家上午好！

在十一學校校園里有好多好多大楊樹和銀杏樹，這似乎是一種象征。記得我2007年來十一學校做校長的時候，我的前任校長語重心長地給我一個囑托，他說：“十一學校經過過去的努力，我們已經把它變成了一棵大楊樹，希望你在任期能夠把它變成一棵銀杏樹。”我知道十一學校那個時候已經不僅是一棵大楊樹，我更知道在我的手上，它也很難馬上變成一棵銀杏樹，我想，甚至這句話也可以用來囑托我的后人。但是，從我內心還是認可十一學校未來能有這樣一種轉變，就是怎么樣把它變成銀杏樹。但是，這樣一個銀杏樹的選擇，你就必須接受好多好多銀杏樹的特質，你就不能夠期待著它汲取大楊樹那種特別有旺盛生命力的東西。所以，它的生長一定是慢的，它一定是沒有楊樹旺盛的生命力，但它卻有著不同尋常的生命周期。

所以，我們選擇了這樣的一個價值觀：我們把過去的十年樹木，慢慢演化為百年樹木，我們希望教育能夠慢一點、再慢一點，不要有過高的目標、不要有太多的期待。我們希望更加注重學校內涵的發展，而真正昭示學校內涵的東西是學生，學生好了、學校才會好。不是按照傳統意義上的辦好學校，而是面向每一個學生。

我非常感謝2001年我們國家啟動的第八次課程改革，正是這樣一種課程改革，為了中華民族的復興、為了每位學生發展，給我們長期在學校里工作的老師，心中樹起了一個宏大的理想。我也特別幸運，十一學校一貫的價值觀、十一學校的使命就是創造適合學生發展的教育。我非常慶幸我自己的選擇，但是這樣的選擇也不簡單，現在在十一學校7年的時間里，我在思考我遇到了哪些挑戰？

第一個挑戰就是，當制度和文化相遇。當我來到這個學校的時候，我遇到的第一個糾結就是，在全校教職工大會上有好多老師批改作業，負責考勤的老師和主管考勤的干部找到我，說這件事怎么辦？他們希望制定更加嚴格的制度來管理這件事、來杜絕這件事。但是，在十一學校的價值觀里，我們始終是這樣說的：“把學校辦成教職工心靈的棲息之所，教職工的幸福家園。”我們還不斷地在說：“要一切為了學生，為了學生的一切，為了一切學生。”當時，我就跟他們商量，我說：“我們能不能把每一個星期的會減少？”他們非常有顧慮，說你一旦減下來，以后再想增加就很難了。我說：“為什么要增加？”就是說，當我們的制度和文化沖突的時候，我們到底要什么？

這件事還沒完，第二件事又來了，就是電梯問題。一個六層的教學樓可以裝2000學生，但是只有兩部電梯的時候，我們的老師就非常糾結，孩子從內心感覺到這個電梯應該他坐，我們的老師有時候長期處在這樣一個氛圍里，大家就感覺需要更多的制度來約束。比如說，拿出專門的人員來檢查乘坐電梯的情況；比如說，利用現代技術手段，安一個刷卡機，老師刷卡才能坐。這些事都可以解決，但是解決不了的是我們內心的糾結。我們有一個班主任老師，實在跟開不了口說學生不能坐電梯，只能老師坐，他班上有一個學生就是要跟學校較勁，不僅偏要坐電梯，還當著老師的面去坐。所以，這個班主任老師給他開了一個長期的病號請假條，有了這個條，他就可以長期坐電梯。為什么我們的孩子在學校里不能坐電梯？而且，我們還認為是理所當然的事。因為，在籠子里出生的鳥，認為飛翔就是一種病。如果我們真的認為師生平等的話，應該是先到先得，誰先來了誰先坐，這才叫平等。當學生發生不當行為的時候，恰恰是我們教育的機會。我們在沖突之中引導著學生怎么尊重別人、怎么尊重長者，我覺得這都是教育的機會，這些是靠制度解決不了的。

我遇到第三個難題就是資源的分享，有很多老師手中有非常優秀的教育資源，我們非常希望老師們能夠分享，但實際上做不到。我們能不能細化評價，讓老師把手里的資源交出來？這在制度上很容易，但在我們的評價體系當中很難，如果我們把一個學科的老師非要評出個12345678，那她永遠不會拿出來，因為老師之間是競爭關系，而不是一個團隊。當評價僅僅是為了區分、為了甄別到時候，往往有很多詬病。這是文化當中的沖突。當制度與文化沖突的時候，我們往往先考慮的是改變制度。包括，我們教育教學調查的診斷，不再合并十個指標作為一個總分，而是在每一個指標，你是優秀、還是良好、還是一般，沒有較差，因為我們認為學校里沒有較差的老師，所以我們沒有設這個指標。這樣一來，每一個老師看到這10個指標，我有8個是優秀、兩個是良好的時候，他就知道自己進一步努力的方向在哪里。經過3年的努力，我們慢慢在調整我們學校文化和制度的關系，慢慢在各個領域，大家共同形成了我們的價值目標，我們形成了自己的價值追求，也就是《學校行動綱要》，這個綱要成為了我們日后制定新的學校制度的依據，也成了我們調整一段時期，有些過渡性制度，在校園里和一些新生的事物發生沖突的時候，我們到底選擇什么樣的方向。

在這樣一場制度和文化相遇的過程之中，作為一個管理者，需要隨時調整管理與文化的沖突。這種沖突有時候可能沒有顯現到決策層面，它天天發生在老師和學生、老師和家長、老師和領導、老師和老師之間，需要我們天天去深入到火熱的第一線的師生生活之中，去發現這些沖突、管理這些沖突。再一個，盡量選擇以文化的力量推動工作，就是當我們有一些新的領域、我們還完全吃不準的時候，不要急于定新的制度，因為這樣的制度有可能使你的工作扭曲。所以，一段時間，我們有一種文化來推動這件事情往前去延伸，像十一學校走班上課之后，教學班變成了不超過24個學生，這樣在不增加老師編制的時候，過去教兩個班的數學課，在今天十一學校需要教三個、四個、甚至五個語文教育班，才能夠完成這樣的教學任務，因為學生沒減、老師沒加。剛剛推進這項改革的時候，我們沒有在工作量的問題上跟老師們斤斤計較，因為十一學校的文化就是不計較，學校不要和老師去計較，不要因為這個老師少了一點工作量就怎么樣，反過來也一樣，老師也不要計較。我們慢慢弄清了到底應該怎么走，也就慢慢形成了一個適合的制度。

作為一個管理者還需要不斷假設新的校園文化。隨著時代的變化和組織結構的調整一定會產生新的文化，如果我們不能夠及時地去歸納、總結、提倡，這種文化可能會迷茫，甚至會走到岔道上去。所以說，我們怎么樣及時抓住一些苗頭、傾向性的問題，及時提煉出新的學校文化來慢慢讓大家能夠去接受，這是非常重要的一個管理者的任務。比如說，以學生可以接受的方式處理學生，就是我們當時的高二年級主任總結出來的。有一個學生因為和老師發生了一點誤會，就在網上罵老師，有好多話非常出格，后來被發現，按照校規需要處分。但是，這個學生盡管想通了，他還向老師提出了要求，說能不能過兩個星期再處罰我？因為***媽正在住院，他爸爸是軍人，脾氣非常暴躁。“等我媽媽出了院，你一塊兒跟我父母談話，這樣我會有好日子過。”我們覺得非常有道理，就接受了這個學生的建議。過了一段時間，這個學生也非常棒了。

過去的經驗解決不了新的問題，當我們沒有行政班、沒有班主任的時候，有好多事沒有經驗，過去的經驗沒法解決新的問題。比如說學生的儲物柜怎么分配？過去很簡單，分到這個班外面去分配。分配這個概念在我們腦子里根深蒂固。我們習慣于按照分配的思路往前去想。但事實上，學生一概不喜歡這種分配的思路，他喜歡的是選擇。把所有的柜子號給大家在網上公布出來，讓學生自己去選擇，有些學生想做實驗的就選擇化學實驗室旁邊的柜子，有幾個學生都是籃球隊的，他們希望在一層的某個地方找一個五個柜子連在一塊兒的，他們好一塊去玩籃球。選擇就會帶來雙方都比較高興的一個狀態。所以我們有好多事情用過去的路徑沒法實現的時候，我們必須用新的方式去思考，包括不要把學生之間的好感當早戀，傾聽就是對雙方關系的最好投資；當我們不錯的時候，我們也不一是對的，等等這樣的文化價值觀，我們是通過一件一件事情、一個一個故事，我們慢慢把它提煉出來的，把它假設為新的學校文化。當然，我們不希望用文化解決所有的問題。

第二，我想跟大家分享的是“當成長與管控沖撞”。特別是新的學校形態，學生走班上課，每一個學生有自己不同的方向、每一個學生自主管理自己的時間和學生生活的時候，跟管理的沖撞就處處都是。這種沖撞有時候發生在表面上，事實上還是在我們內心。我想舉一些例子，當我們第一屆走班上課的時候，事實上我們還想并行著班主任和導師，我們還想保留著行政班。當我們保留著這個班主任，班主任的煩惱其實很多很多。比如說，他要想的是：早讀讀什么？中午的時間干什么？課外活動要不要集體組織？因為他是這個班的班主任，特別是一上課，當他這個班40個學生全都到了不同的教室的時候，甚至到20多個教室去上課的時候，他可能一個星期都沒有見到那些學生。但是，他是班主任，班主任的職責，他非常清楚，甚至教導處對班主任的要求也很多。這個時候，他沒有辦法在見不到學生的時候履行他的職責。所以，班主任的內心非常焦慮甚至非常痛苦。而且，導師也因為有班主任，他們做起事情來躲躲閃閃。在和班主任的對陣中，導師一般是往后退。這個時候，怎么辦？

我去年接觸到歐洲留學回來的一個初中學生，他在那兒有一年的時間。當我請教他，歐洲的學校跟中國的學校最大區別的時候，他想了想說：“盡管區別有很多很多，最大的區別還是信任。”他在德國那個學校里，學校和老師什么事都信任他，當他離開老師視線的時候，老師以為他去做好事了。他沒有說后半篇，我已經明白了，當我們的老師見不到學生的時候，我們就認為他犯罪了。那么，我們怎么樣跳出管控這樣一個思維方式，把學生成長的線理得更清，我們去欣賞這條成長之線，來幫助學生解決成長鏈條上每一個環節遇到的問題。終于，我記得10月份我們正在吉林開會，會議結束的時候，我跟當時的年級主任商量，我說：“大家這么痛苦、這么糾結，我們有沒有可能取消班主任？”他沒有答應我，他說讓我想想，讓我跟老師們商量一下。坐飛機回到首都機場，我們在取行李的時候，他跑到我面前說：“校長，就這樣吧！”他跟好多好多老師談話，最后他感覺到利弊都有，但是如果我們站在學生成長的角度，利還是更大一些，取消班主任。這是一件驚天動地的事，所以這個年級想開一個家長會、開一個年級學生大會，來跟大家說清楚為什么取消行政班的班主任。不想，學生看得很簡單：“說了半天不就是這事，早就該取消了。”

所以，當我們放在學生成長這樣一個價值追求上的時候，我們很多事是可以調整的。每一個老師都有一個學科教室，在學科教室里，他天天在影響著他的學生。但是，這樣的學科教室又讓老師很糾結，為什么？平等了之后、沒有了班主任的學生顯得很開放，顯得很自由，他們只要不違背校規就是自由的。但是，每一個學生都有個性、都有脾氣，都有或多或少讓你厭煩的小毛病，盡管不是大事。但是，我們常常把這些當大事。有好多老師看不慣很多學生，有學生對其他學生的行為不滿意。這個事情讓我們一段時間很糾結，因為無論是從老師還是學生。對一個老師來說，這種內心還是很糾結的。為什么？你這樣設想一下，讓你天天坐在教室里，面對著你沒法接受的很多個性，有時候我們內心有一個東西也確實想跳出來，讓他變得一樣、讓他變得能夠掌控，特別是有些學生都提出來，應該評價學科教室每一個學生的行為。可是，我們再想一想，如果我們真的去評價的時候，我們還能夠看到真實的學生嗎？

所以，我們不能對學生的常規進行評價。盡管我們可以影響他、教育他、批評他，但是我們不能把他拿到一個高利害的評價的籃子里，那樣你就看不到真實的學生。于是，你就喪失了教育的起點，你也沒有真正的教育。教育就是在你面對的形形色色不一樣的學生，你面對這些把他的全部袒露無疑地表現出來的時候，真正的教育才會產生。

還有一個，有好多朋友一直在問我另一個問題：“你們有200多個社團，哪兒有那么多指導老師？”我說：“我們不僅沒有那么多指導老師，我們還不允許設置專門的指導老師。為什么？不僅僅是因為老師的工作量太大，而且設置了專門的指導老師，因為他強勢的地位，這個社團的目標、這個的社團的活動，全都要請示老師了，很多想法都是老師的想法，這不是我們辦社團的初衷。我們希望在這個社團里成為一個自組織，他們要有自己的主意、他們要有自己的摩擦和碰撞。”所以，有人問我，你們學校200多個社團，200多少呢？我說：“十一學校沒有一個人知道。為什么？你剛剛說過，有一個社團就死掉了，有新社團又成立了。”有些人說：“你們的社團太隨便了，辦了半年時間就死掉了。”我要說的是：“死掉了也是一種財富。最后社團成員之間發生了很多沖突，分道揚鑣，這是給他們提供了一次反思的機會。”我相信，他以后走上社會再去辦公司的時候，他也需要面對這些問題。學校干什么？學校可以干事情，你可以組建一個一個的社團聯盟，也可以設置社團主力課程，還可以給中小社團設立獎金。

再一個，我們每一個年級都有三四位咨詢師，咨詢師的責任就是幫助學生進行職業和人生規劃、心理的輔導和學習方法的指導。在這個年級的每一個老師又是導師，導師和咨詢師的工作是什么？我們認為，咨詢師不能成為導師的領導，不能說咨詢師安排導師干什么就去干什么。為什么？當我們這樣本身是一種學術和專業領域，變成行政化領域的時候，我們就不會在乎學生成長的需求。十幾個學生到底有什么區別？每一個導師應該去集中研究，把它弄清楚。從咨詢師那里可以汲取營養，而且從其他的領域也可以汲取更多的經驗，用在這十幾個學生的需求上，而不是按照上級領導的指示來研究滿足這些學生的需求，這本身就是一個沖突。還有，不能為任何學生做選擇，這是最大的忌諱，每一個學生都會有困惑，因為他處在不同的時期，他心理的成熟度和對社會的理解都不一樣，你可以給他分析、可以給他建議，但是你一定不要給他唯一的建議。因為，一切需要留給他自己思考的空間。

當學生提出不上課、不作業、不考試的時候，怎么辦？在十一學校，我現在面對最多的挑戰就是，這些學生會找到我，說他找老師商量，希望這兩個月不上課了，但是老師看上去不太同意。還有學生找到我，希望這個學期不做某學科的作業了，我跟老師商量，老師擔心我。這樣的學生為什么會出現？當一個學生出現的時候，自習時間不一樣，尤其是今天互聯網的影響，他不僅僅靠一個渠道學習的時候。當他變得不一樣的時候，我們有什么理由讓他在課堂上做一樣的作業、考一樣的卷子。為什么？沒有理由，就是習慣，就是制度、就是掌控。但是，要打破這個是很困難的一件事，我們如果真的要研究每一個學生成長鏈條的時候，你就會發現我們必須打破。

我們發現，當我們研究不同類型學生學習鏈條的時候，我們的因材施教變得跟過去更不一樣。過去我們面對的是一個靜態的學生，他不同的個性、不同的學習基礎，所以我們要因材施教，盡管我們并沒有完全實現。但今天我們在校園里見到這種學生不是靜態的，在你教的這個知識本身、你教的這些學習領域本身，他已經有了一個學習的路徑、已經形成了一套學習鏈。這個時候，你對每一個學生的因材施教都因為這條鏈的不一樣，而變得不一樣。如果你還是按照常規，一樣的上課內容、一樣的作業和一樣的考試，這樣來掌控和管理學生，這個沖突就會變得非常激烈。所以，一個學生上學期找我，希望不學語文了，我看了他一些材料，他確實不需要在初二這個年級學習了，他確實是應該脫離這樣的課堂了。我就鼓勵他跟老師簽一個協議，他告訴我談成功了，他就可以一個學期不上這樣的語文課，但是他可以上更好的語文。

說實話，在這樣的校園里，有時候學生會挑戰你很多，他們最不喜歡的就是一刀切，他們特別熱衷的就是選擇。像我們現在正在高三的學生，給我寫了一個萬言書，而且設計出了一整套他們高一的課程，非常棒。于是，我們就采納了。比如說，學校的校服，過去無論從我們管理者的角度還是家長的角度，我們都是希望提高校服的質量，但是我們沒有想過的就是選擇。無論怎么好看，我們都發現永遠不會使所有學生都覺得好看。所以，校服就因為學生的原因，就變成了50個多品種供學生選擇。

英國一個非常典型的夏山學校的校長尼爾跟我說了這么一句：“對于人，我是沒有統治欲的，要是你對人有統治欲，你就不適合做一個校長。”我們需要的素養就是，你要研究需求，你要關注成長，你要為他們提供幫助。這樣的文化一旦形成了之后，整個學校有點失控，但是失控之后的學校，你也會非常欣慰地發現，它會誕生出一些自組織。在一個星期的時間里，我就接觸到了七八個學生自組織來找我，其中有一個是選修射箭課的學生，來找我說他們要組建一個射箭隊。他們認為將近三個月的努力，他們的水平已經可以了，他們希望學校能夠提供幫助，為他們選配一些器材，來參加一些射箭比賽。還有一幫喜歡音樂的學生找到我，他們要為一個信心不是特別足的學生舉辦一個音樂會，問我能不能買一些票送給好朋友？沒有辦法，我身上必須隨時帶著零錢。而且，他們找我說能不能支持一下這個慈善音樂會？因為他們所有的收入都要捐出去，我第一次扮演了圣誕老人。這樣的自組織，學校里面一個一個冒出來。當沒有那么多管控的時候，你同時會有好多好多這樣讓你意想不到的收獲。

在十一學校，我們的管理模式是分布式領導。說實話，就在管理和領導這個概念上，我們用了兩年的時間。大家不時會認為是分布式管理，但是我們必須把它擰到一個分布式領導的這么一個方向上，我可以以年級的管理方式跟大家說。就是說，取消了行政班、沒有了班主任之后，所有的事情都要做，誰來做？一個一個的項目組，這一個一個的項目組都非常有專業性、學術性，一個年級主任想囊括所有項目的智慧已經不可能了。所以，如果我們以這樣一種管理的圖式，是會影響我們發展的，而且每一個項目組的組長也成不了領袖。我們把它變成這樣一種管理圖式，而每一個項目的主管就是這個年級在這個領域當中的最高領導。在這個問題上，年級主任也要聽這個主管的，因為他是專家、他負責這個領域，慢慢他就成為領袖。

就在上一個星期，十一學校剛剛通過了學校的章程，表面看是我們今天剛剛制定的，實際上是我們一代一代十一人智慧的結晶。我們經過幾十年的努力，已經把有些做法固定下來了，但是我們今天希望通過文字的形式把它形成學校的《憲法》，《憲法》之上沒有任何人，包括校長。這個學校章程，我們最重要的是明確學校的治理結構，改變傳統意義上制定學校最高權力是校長。為什么？因為我們希望有一個好的學校生態，這個生態一定是什么樣的權力歸到什么樣的治理的主體，而不是誰的權力最大，誰就通吃一切、就可以給所有的事情決策，這樣的決策很容易失誤、很容易和老師和學生沒有安全感。所以，我們就明確了在這個治理結構里面有很多的結構，防止某一方的權力過大。

我舉個例子，比如說教代會的權利，他要每年對校長進行信任投票，而且必須無記名投票，這個章程明確規定不允許采用舉手表決和鼓掌通過的方式，而且必須當場公布，達不到票數，第二天校長要下課。所以，這樣的一個決定，我覺得從制度上就規定了校長要對老師好一點，而不是說這個人有修養、這個人脾氣好，所以這個人對老師挺好。你火冒三丈的脾氣，你到這個學校來要注意，你小心你的票，你想當校長嗎？那你脾氣好一點，這是治理結構起作用，而不是靠個人的修養。

再比如說，我們學術委員會不允許有任何一個管理干部參加，全部是優秀老師組成學術委員會，由教職工代表投票，決定誰是學術委員會委員。其中有三個委員輪流擔任，三年一屆，每一屆換掉三分之一，也是通過投票方式。學術委員會有什么權力呢？第一、評定職稱，他們來最終決定，推薦特級教師，學術工作的研究項目招標，他們最終決定，名師工作室的設立、管理和評價，他們最終決定，他們決定了就是最結果，校長無權改變。

這一切其實都是因為我們選擇的結果。有一句話，大家耳熟能詳，機會總是垂青那些有準備的人。我們過于看重機會，我承認機會的重要性，但是如果我們沒有一個有價值觀引領的選擇，其實任何機會都有可能變成你一個新的陷井。但是，當我們選擇的時候，為什么它會讓我們如此不安？常常是我們心里沒有一盞燈，我們并不明確我們要走向哪里，我們今天想的是這個，但是我們明天又發現那個可能更是捷徑，我們希望用更少的時間取得那么一個唾手可得的結果。所以，在這樣一場以選擇為核心的、迎接挑戰的改革之中，我深深感覺到：

第一，所有的選擇都因為我們的立場，沒有學生立場，選擇就不會是真正的教育。我想舉一個例子，我們每一個學期對教師的教育教學工作指標有十項，每一個時期會根據學校改革發展的狀況略做調整，但是調整來調整去，我發現了一個問題，有一項指標總是在老師們討論之中被拿掉，這個指標是什么呢？就是風趣幽默，這個指標總是被老師認為不重要，他們認為知識重要、人格重要，風趣幽默不重要。但是，學生認為重要，為什么？人家一天坐在那個冷板凳上八個小時，一坐坐一年時間，你天天板著臉跟人家聊行嗎？所以，當我們沒有學生立場的時候，我們就感覺很多東西不重要，即使有些學生表面上說不出它重要，但是你站在學生的角度就會覺得它很重要。

第二，一定要致力于統一目標，而不必奢望統一思想。很多老師問我：你搞這項改革的時候，怎么給老師們洗腦？我一聽就很害怕，你洗腦之后，他一旦沒有頭腦了，多么可怕。所以，我們總是希望統一大家的思想，使得我們的改革看上去特別順利，但是特別有風險，當你聽不到不同聲音的時候，你的風險就已經存在了。但是，我們可以統一目標，那個美好的愿景不會錯，我們要攀登上那座高峰沒有錯，但是走路的時候要注意什么？我相信一定要聽更多的意見和思想，甚至產生更多的智慧來幫助我們。

我們沒有必要在選擇的過程當中，讓每一個人去統一思想，我們要放棄這種努力。當我們有了這樣一些價值觀，而且始終如一的價值觀去做出你的選擇的時候，你始終走在這樣一條盡管崎嶇和坎坷，但卻會朝著統一目標往前走。

我最后還想跟大家分享一句話：你的一切都是有可能的。謝謝大家！

以上就是關于學校門口刷卡機構造圖的知識，后面我們會繼續為大家整理關于學校門口刷卡機構造圖的知識，希望能夠幫助到大家！

轉載請帶上網址：http://m.fzog.com.cn/shuakatwo/239010.html