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1、美團刷卡機刷機

美團刷卡機刷機

6月24日上午，由億歐主辦，車來車往、微鏈協辦的2016中國互聯網+創業創新大會在北京萬達索菲特酒店順利開幕，大會邀請到百余名傳統企業大佬、互聯網+榜樣企業負責人及行業頂級投資機構創始人，如分眾傳媒董事長江南春、鏈家副總裁閆覓、阿里健康CEO王磊、齊家網創始人鄧華金、找鋼網副總裁郎永淳、滴滴出行副總裁王欣、土巴兔創始人王國彬、美團大眾點評副總裁王慧文、科寶博洛CEO尼蔡明、耶魯大學終身教授陳志武、車來車往董事長謝磊，以及高榕資本創始合伙人高翔、盛景網聯董事長彭志強、清流資本董事總經理王夢秋、千機團創始人王澤旭等。

本次大會共舉辦兩天，第一天為1000人規模的主會場，縱論互聯網+行業發展趨勢及投資趨勢；第二天分為零售+、汽車+、金融+、家裝+、醫療+、文創體育+六大論壇，深入探討互聯網+產業變革。兩天累計到場觀眾超過3000人次，80%為互聯網創業公司和傳統中小企業負責人，到場媒體145家。

千機團創始人兼CEO王澤旭先生在大會做了精彩分享，以下是一些核心觀點：

1、線下門店有消費者但沒用戶，這對于互聯網模式是行不通的；

2、二者的本質不同，用戶有數據，而消費者只有交易；

3、千機團圍繞本地化的B2B，構建3C智能化標準體系，在渠道下沉后實現新的整合，通過兩年的窗口期帶來上下游的改變，借助行業互聯網的機會，實現新的突破和跨越。

以下是千機團創始人兼CEO王澤旭的演講實錄（有刪改整理）：

王澤旭：大家好！2015年8月時我們把中酒網中酒連鎖賣掉了，在一年半的時間里，我們做到酒行業前三，O2O酒行業的第一，也算是比較成功的案例。第一次創業時自我感覺是節奏沒掌握好，再往回推感覺是戰略沒有做好，而戰略沒有做好的背景是什么呢？商業邏輯不夠太充分，這是第一。

第二，這個企業被并購了以后還得工作，還得繼續創業。那個時候其實陷入了一個迷茫期，大家都是創業者，估計大家會對我接下來講的話會有共鳴，不知道做什么。在以前做電商時，過去30年傳統企業掌握了巨大的紅利機會，當把這個企業賣掉以后，自己再坐下來想我再干什么時，忽然才發現過去幾年我何嘗不是趕上電子商務的紅利機會做了點事呢？那之后又能做什么？

我們開始思考這個社會現在處在什么樣的經濟環境下。正好那段時間從政府到民間，接二連三的供給側改革、去庫存、工業4.0、去產能等等，我們迅速有一個判斷，當然加上前面的判斷是什么呢？是站在消費者，解決消費者痛點的角度去創業，比如說多、快、好、省是我們一直創新的場景等等。

另外一個判斷是，國家以前都想創新、升級、智能、制造，為什么今年忽然的供給側改革、去庫存等等這么多聽不懂的詞就出來了呢？說明大背景下已經對這個社會的經濟，已經沒有什么具體措施了，很難。

所以，我大概有一點清晰的方向就是，要站在行業的角度去解決一個行業的問題，大概會有機會。而解決行業問題之后，我又看了大量的案例，包括我們比較優秀的B2B企業，找鋼網，他們屬于材料型的不屬于消費品型的，材料型的P2P不管怎么下去都到不了消費者那里，比如鋼鐵、水泥、煤，到不了消費者那里。我們不能買貨、賣貨、建倉、物流，這樣沒有任何意義，大家在講去中介化，去中介化是個很大的偽命題，你本身是中間，如何去中間，最大的去中間是你不要做這個事。很多時候是繞過了中間。當然你有足夠的能力，去控制上游掌握供應鏈。B2B要么掌握供應鏈，要么掌握渠道，我們在創業時掌握不了供應鏈，去選擇掌握渠道。

接下來講一下我們的商業邏輯是什么。首先，我認為沒有增量市場。另外互聯網沖擊，不止沖擊掉一部分銷售額，并且沖擊掉消費者消費的周期和節奏。

我們做3C智能貿易平臺時會發現，這個行業有三大渠道：第一，電信連通移動的運營商渠道；第二，國美、蘇寧迪信通的連鎖渠道；第三，百老匯中關村的貿易渠道，前兩者撼動不了，所以商業邏輯判斷時選擇最后者，越落后的地方越有改造的機會。

在運營的過程中我們有了判斷，看到3C智能行業飽和了，但哪個細分行業才開始呢？智能制造剛開始。平衡車、無人機、VR等等這些剛開始，而這些人又缺什么呢？缺渠道，因為他們跟過去紅利期不太一樣的是什么呢？他們只有一兩個產品最多三五個，沒有那么強的資金實力和渠道能力，因為渠道已經飽和了，要進蘇寧國美進不去了，已經飽和了。在大勢下行的空間內，有一個萬億市場出現了，看完大背景后再看一下，傳統渠道又有什么特點？大家老說傳統的渠道層級多，多倒是也多，其實你說信息不對稱嗎？對稱，但是信息不透明而已。就像淘寶里有十億級的商品，都是信息對稱的，但能找得到它才對稱。

傳統的看，其實是上游玩家太多，下游什么呢？賣家太多，剛才講了一半說去中介化是個偽命題。為零售者服務的時候我們發現，不是因為他層級低所以進貨貴，是因為他買得爽所以進貨貴，對吧？我的這套商業模式背后是一套東西，但支持了B2C和B2B，我們發現去新發地市場買菜時，一個人買10斤菜2元錢批發，一個人買1斤菜2.5元，最大的區別不在于賣家知道你是做買賣的你是個人，不對的，這是數量的區別，對同樣買菜在一個門店，比那家貴5毛錢，他的心理需求是我在這里2.5元比在我家門口4元便宜。一定搞清楚這個東西，一套體系完全可以服務兩群人。

在這里結構寬、層級多、轉化率低，這是行業問題。我們不是去中介化，是去兩頭化，先拋個觀點，我們的觀點是B2B這兩個B上面和下面，和供給側改革請問哪個是供給側改革？從消費者這面來說上面全是供給側，對不對？因為消費者是需求側。如果從廠家角度講下面全是需求側。所以我們提出一個觀點，集約上游集中下游。

這是第三大背景，電商的現狀，大平臺馬化騰京東等等已經見頂了，如果有一個平臺天天說他一天兩千億，兩千億變成四千億，四千億變成五千億，你身邊做電商的朋友拉5、6個過來，說過去三年增長是什么，發現跟平臺差異這么大，發現有水分的，有這么大水分時實事已經干不下去了，已經增長不了。

網絡零售跨區物流浪費嚴重，過去信息不對稱，所以出來直營B2C，解決對稱的問題，升級了B2C的物流。今時今日我個人判斷一線二線城市，百萬級以上規模級城市，這些城市信息絕對對稱。今天能在北京買到的東西，相信在南京，在二線甚至發達的三線城市都能買到，它的供應商、零售中間商，消費者互聯網化程度，新消費心理的趨勢，已經雷同了。就是這樣的，以前從北京回去說你真土連這都沒見過，現在是反的。

另外說本地化O2O的興起，本地化代表什么？代表的是更快、更便捷、更場景化。我們認為B2B垂直行業及手機后市場來了，今天講的商業模式主要是下面這句話，B2B垂直行業和手機后市場。我們研究了半天會發現，第一，行業下行有機會；第二，有一個過萬億的市場要來；第三曾經萬億市場2C渠道在變革，都需要人去拯救。

所以我們在思考，因為當時做推演時，假設2016年能賣100億，從手機角度大概接近700萬臺手機。而覆蓋5萬個商家的話，做了100億的生意只做了5萬個商家，只觸達5萬個商家，這5萬個商家會把700萬手機出去的。如何透過這個抓住700萬用戶？這是我們研究的命題。

千機團做本地化的B2B批發。不像別人，拿了定單以后自己去采購自己去賣貨，我們B2B里不碰貨不碰倉，假設這面是5個批發商，這面是一群終端商，我們的商業模式是把這群終端商的消費需求拿來，然后跟這5個議價，所以我這個平臺沒有補貼，大家拿到的還是低價，相當于你一個人享受了一萬個人的策略。當然前期我要說服這些人及圈到這些人，是需要一定的市場手段的。大概需要三次推進，三次之后，我們復購率很高。

我們在每個城市會有城市運營商，不會自己派一個團隊去的，自己派一個團隊每個城市20、30個人我得死，現在我們自己發工資的是120多個人，城市運營商干什么的呢？比如他是做iPhone的，不管有沒有千機團都想做小米、做華為、做魅族、做OPPO，做華為得兩千萬，做小米還得兩千萬，沒有這個實力，成為我的供應商，第二成為我的城市運營商，城市拓展他去做，配送團隊也是他的人，商業邏輯背后是利益的設計。

這就是我們說的，既然給5萬個商家做批發，這5萬個商家需要服務幾百萬個用戶，我卻見不到幾百萬用戶，也享受不到幾百萬用戶的優勢怎么辦？我們開始研究一部手機從廠家出來到批發商到零售商再到消費者手上的過程，再到消費者不用它把它扔掉或者賣掉這個環節，以一個手機的生命周期研究了一下。我們發現，機會在哪里呢？消費者拿到手機以后，上面這群商家基本不管這個消費者了。

那好，我們左手2B右手2C，怎么做的？做了一個項目“急啥”，急什么的意思。這個項目我們把平安保險的碎屏險，把手機后市場服務，換新、回購等等，全部集入到急啥里面，把它做成免費收費及增值的三個套餐，選其一看消費者選擇，植入到這里來，植入到我賣的手機來，不是刷機，肯定有包裝袋、卡片。這些商家又愿意，為什么呢？因為所有植入進去這些，當消費者遇到手機障礙等等，家里路由故障排除時，從他這出去的還會回到這，他受理這個訂單，他處理不了到我的中央工廠，我處理完給消費者，我還要給他提成。

2B圍繞門店，2C也圍繞門店轉，讓手機出去消費者還有個回。這個理念是怎么來的？我們研究線下的店有一個特點，有消費者沒用戶。大家想一想是不是？所以你們家門口的便利店、煙酒店等等，包括一些商場，有消費者沒用戶。消費者是交易、是金額，是商品的載體，但用戶是什么？是數據，是以后再能觸達到他的一個手段，這是用戶數據。

所以我們前面2B，后面用這種，我們講簡單講叫把服務2C，我們解決了手機到消費者手上以及消費者要扔掉它或賣掉它的過程，我們把手機后市場植入了進來。

為什么我能做手機后市場，別人做手機后市場我一直持懷疑態度呢？我們的人一直是在3C行業浸泡多年的人，比如修手機最困難的是什么？不是修，是鑒定，我們處處想著怎么能掙錢怎么不賠錢。如果你打電話說我要來修手機，OK，我們的人上去鑒定水平非常高，基本上如果鑒定700塊錢，拿回來修800元就賠了，我們的團隊是在2C市場浸泡多年的人。

我們是個新項目，感謝億歐網給這個機會，此次目的一是分享，二是結交朋友，我們數據絕對真實。在5月份做到單日峰值兩千萬，4月份做到一千萬，月流水5月份過了3個億，打峰值打出來的，要做壓力測試。5萬多的商家，全國24個城市，大家在手機微信公眾號搜千機團可以搜到，我們基本不賠錢。

我是操盤手出身，我所有事情是左右手來的，沒有用一群人坐下來開發一套APP弄一套商業模式天天推來搞去的，沒有我們迅速在微商城在成都、南京兩個地區開始測試，由微商城跑通，我認為互聯網是工具，在這過程中我們招了技術慢慢推導APP和整個的商業模式。

我的系統能判定這個城市200多個店，庫存管理、交易管理、SKU管理，其實有點像滴滴。代收代付非常重要，三流一點，資金流、信息流、物流，整個流程，錢從哪兒來到哪兒去等等，我們現在平臺上有幾個億的流水。大家可以去北京木樨園早上八點去看我們店排隊現象。另外急啥已經收了1000多家加盟費了，現在開了6、7個，大規模現在正在裝修的過程，這是我今年最后一次演講了，后面開始干工程類的活了。手機保險，手機后面服務的供應鏈要全部搞定。

搞定這些的核心是什么？第一是前面的合伙買。這個項目2B這一塊有一個核心的板塊叫合伙買，這個詞是古人就傳下來了，就是合伙買，合伙買就是便宜，跟團購不一樣，不是一堆東西讓你們團，而是先把定單拿到議價；新機匯，既然找到這么多門店，那么2C智能行業那幫做智能影音等等設備的沒有渠道，現在累計接近50家企業做了全國發行，如果今天在座做智能的來找我，可以讓你一夜之間進全國500家、5000家的店鋪進去。之前汪峰有個耳機上個月在我們那邊開的發布會，也走的我們的渠道。

剛才說商業模式，我們再說說經營模式。我們認為信息已經對稱了，商品沒有那么復雜了，今天從北京進貨和從南京進貨和廣州進貨，其實差不多了，為什么呢？加上中途成本，也許去深圳比在這還貴，所以我們一切圍繞著門店做本地化的B2B，本地化的產銷，本地化的核算，然后做本地化的手機后市場回收。這一切B2B這兩個B，圍繞后面這個B轉，幫它解決進貨問題、品牌問題、消費者問題等等，這是我們要做的事情，基本上這是我的一個經營的本地化的模式。

另外，這里介紹一下我們的物流。物流我們本身自己叫當日達，我們在4月底把當日達直接拿出來注冊的物流公司，現在當日達可以解決什么問題呢？全國接近2000個城市加盟當日達的店，在淘寶、天貓店想配送不需要跨區，用我的物流系統，我的供應商倉儲，我的達仔去給你配送。

然后我們可以因為上面的商業模式、經營模式，及當日達能沉淀的東西可以做到渠道下沉。我們下沉到鄉縣，把買我們貨的人，來我們這進貨的人都當成我們的合作伙伴，而不止是用戶，所以能做到這個，大家看一看。

我們的商業模式和經營理念，就兩個字“整合”。我們自己只干了6個城市，把這6個城市干完，全部是當地的代理商，以及一些區域的連鎖服務商，讓他們去做我們的事情。因為他們干不過迪信通、干不過阿里、干不過京東、干不過國美蘇寧，因為這條貿易渠道中關村已經死了，在這個過程中有兩年的窗口期去整合他們，然后大家做這樣一個平臺出來。

看一下效果，我跟所有做B2B的不太一樣。光去中介化沒用，上游太多了，下游太多了，中介化只是一個倒手而已。你們會發現中國根本不需要500萬家便利店，250萬家美容院，90多萬家煙酒店，你們家門口500米有5家煙酒店，要么商鋪是他們買的，要么有假的，不可能的。正兒八經從2016年這一年開始，會把過去30年成長起來的終端泡沫干掉一部分，而這時就是行業互聯網的機會。我理解互聯網+供給側下的互聯網+就是：互聯網行業化，行業互聯網化。謝謝。

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